El viajero de hoy: Infinitos caminos para comprar

Cómo las marcas de viajes dirigidas por el cliente dominan la complejidad del viaje de reservación en línea.

Los viajeros necesitan ayuda para superar la complejidad de reservar un viaje en línea, según un nuevo estudio de Bain & Company y Google.
Las marcas pueden aprovechar esta oportunidad centrándose en tres imperativos: actuar en función de las necesidades del cliente, desproveer y personalizar su enfoque de marketing, y ganar la interacción de cada viajero.

Photo: Dariusz Sankowski
Photo: Dariusz Sankowski

Los profesionales de marketing que dominan estas técnicas pueden disfrutar de mejores tasas de conversión, precios más altos y una mayor lealtad de los clientes.

Ya sea una escapada de fin de semana o las vacaciones de su vida, todos los viajes comienzan con un viaje de un tipo diferente: el camino para comprar. Es el momento en que los consumidores buscan inspiración, investigan opciones, comparan precios y luego eligen.

Sin embargo, a medida que la tecnología digital amplía las opciones en el sector de los viajes, el camino para comprar se convierte en una odisea cada vez más complicada, que abruma a algunos consumidores mientras pasan horas en línea tratando de encontrar su próximo momento inolvidable.

Los planificadores más asiduos pueden realizar más de 500 búsquedas y consultar más de 50 sitios de viajes antes de reservar, según un estudio de Bain & Company y Google que utiliza datos suministrados por Dynata. Aunque se comporta de una manera menos agresiva, el consumidor medio también dejó pocas piedras sin mover, realizando 33 búsquedas y comprobando 12 sitios de viajes (véase la figura 1).

(Estamos realmente en una era de infinitos caminos para comprar)

El estudio, que abarca a más de 12.000 viajeros que desean hacer una reserva desde Estados Unidos, Reino Unido, Alemania, Brasil, Japón y Australia, también pone de relieve la naturaleza de la parada y el inicio del moderno viaje de reserva, con episodios que varían entre dos minutos y seis horas, todo ello mientras se saltan entre dispositivos. No es de extrañar que todo el proceso durara 19 días, en promedio, y se extendiera más allá de los 100 días para algunos.

Mientras que los viajeros muestran mucha resistencia, tienen poca tolerancia para los sitios web o aplicaciones que ofrecen una mala experiencia de usuario. Las marcas que se quedan cortas pueden perder mucho más que una sola venta; es posible que el cliente ni siquiera las tenga en cuenta en los próximos viajes.

En este entorno de alto riesgo, las marcas pueden utilizar las pistas digitales que los clientes dejan atrás para involucrarse con ellos de una manera más relevante, haciendo que las reservas sean menos tortuosas y creando una experiencia más significativa cuando el viaje comienza realmente.

Jugadores líderes como Airbnb, Booking.com y Qantas ya han ganado una ventaja al dominar al menos uno de los tres desafíos clave identificados por el estudio de Bain y Google, a saber, reconocer y actuar en base a las necesidades de los clientes, desproveer y personalizar su enfoque de marketing, y ganar la interacción de cada viajero.

Sin embargo, esto no es sólo un asunto del departamento de marketing. Los CEOs reconocen que la comprensión profunda del cliente es vital para el futuro digital de su empresa.

Actuar en función de las necesidades de los clientes

Las emociones dan forma a las reservas de manera poderosa. Cuando los clientes buscan una habitación, a menudo están haciendo algo más profundo, como reconectarse con un amigo, explorar una nueva cultura, realizar un sueño de lista de cosas por hacer o escapar de la tensión de la vida diaria por un tiempo.

Las marcas de viajes a menudo pasan por alto estas necesidades básicas porque, en el momento en que el viajero llega a ellas, el proceso se ha vuelto más basado en el precio y la promoción que en la inspiración. Sin embargo, algunos líderes del sector ya saben qué necesidades en bruto corresponden a sus puntos fuertes. A continuación, utilizan esa información para dar forma a su marketing de búsqueda (tanto de pago como orgánico) y afinar su mensajería. ¿El resultado? Mejores prospectos, con mayor conversión y lealtad.

Además de transformar la experiencia del cliente, este enfoque puede aumentar los ingresos. En el estudio de Bain y Google, los clientes de los EE.UU. que reservaron porque se satisfizo una necesidad bruta pagaron un 15% más que la media por habitaciones de hotel y un 6% más por cruceros (ver Figura 2). En Alemania y el Reino Unido, la prima por cubrir una necesidad bruta fue del 10% para vuelos internacionales y del 8% para habitaciones de hotel.

Figura 2

(La prima de precio para los viajes reservados en los EE.UU. cuando se satisface una necesidad en bruto)

Las marcas insurgentes crecen rápidamente mediante la construcción de toda su estrategia de marketing en torno a un conjunto de necesidades específicas. Airbnb observó un ansia insatisfecha de conexión en el mercado del alojamiento por parte de los viajeros que querían establecer vínculos con otros viajeros y que también querían sentirse más cerca de los lugareños en el destino elegido.

Hizo que las propiedades de sus anfitriones se destacaran frente a los hoteles de la competencia al destacar las experiencias que podían ofrecer. También comenzó a hacer una lista de experiencias pagadas lideradas por los locales, como un paseo en barco por los canales de Ámsterdam o clases sobre cómo hacer panecillos al vapor en Shangai. Los viajeros buscan activamente el Airbnb. El tráfico directo representó alrededor del 64% de las visitas al sitio de Airbnb durante el pasado año, frente al 50% de las visitas a otras plataformas de reserva líderes.

Virgin Voyages está apostando por un enfoque similar, centrándose en las necesidades insatisfechas de aquellos que normalmente no elegirían unas vacaciones en el mar. La empresa de cruceros ha enfatizado cómo romperá con la tradición al no tener niños, bufetes o toboganes de agua en sus embarcaciones cuando zarpe en 2020. También planea inyectar un tono alegre y divertido a través de innovaciones como los artistas del tatuaje a bordo y las tiendas de discos de vinilo.

Un deseo de conexión. Un deseo de diversión. Estas son necesidades de orden superior, no deseos básicos (ver Figura 3). Las empresas que se destacan en el cumplimiento de estas demandas enrarecidas pueden crear un vínculo formidable con los clientes. Westin, por ejemplo, hace un gran trabajo para satisfacer una amplia gama de necesidades de orden superior catalogadas en el marco de Elementos de Valor® de Bain. Sus hoteles y resorts tienen una puntuación muy superior a la media en diseño/estética, por ejemplo, pero su rendimiento superior en valor terapéutico es especialmente llamativo, y puede vincularse a innovaciones como el alquiler de ropa deportiva, el acceso in situ a las clases de bicicletas Peloton y su Heavenly Bed.

Los clientes están dispuestos a pagar más para quedarse en un Westin que en otras marcas de alta gama que no tienen la misma resonancia emocional. El estudio de Bain y Google encontró que los viajeros que consideraban a Westin para sus reservas mostraban una propensión por encima de la media a estar motivados por experiencias pasadas con la marca, en lugar de por el precio.

Figura 3

(Elements of Value® puede elevar los productos y servicios de empresa a consumidor por encima del estatus de producto básico.)

Despromoción y personalización de su enfoque de marketing

En un mundo de infinitos caminos para comprar, las marcas que se dirigen a comportamientos típicos corren el riesgo de perder a la gran mayoría de los viajeros y de malgastar el dinero de la publicidad. Bien utilizada, la tecnología les permite pasar a un enfoque de “mercado único”, reaccionando en tiempo real a las señales de los clientes.

Considere un desafío común: atraer de vuelta a los viajeros que exploran su sitio intensamente y luego se van. Los vendedores a menudo responden a este tipo de comportamiento con un correo electrónico que ofrece un descuento. Pero pocos lo abrirán; muchos de los que lo hacen pueden no estar impulsados por el precio de todos modos.

En una respuesta desmedida al problema, una marca podría ofrecer más rentablemente el mismo trato de descuento, pero cambiar a una actualización con descuento para aquellos a los que sus datos identifican como menos obsesionados con el precio. Es posible que ni siquiera se ponga en contacto con un tercer subgrupo de inmediato si han pasado de considerar hoteles a investigar actividades en el destino elegido.

Para encontrar la combinación correcta de respuestas rápidas y personalizadas al comportamiento detectado o pronosticado del consumidor, las marcas de vanguardia están turbocargando sus capacidades de prueba y aprendizaje a través de la automatización, el análisis predictivo y el aprendizaje de la máquina.

Booking.com, por ejemplo, utiliza una mezcla de tecnologías digitales para personalizar la experiencia del cliente en formas que van más allá de las capacidades de segmentación manual. Sus herramientas de implementación y desarrollo incluyen un sistema de inteligencia artificial que busca decenas de millones de fotos de destino para encontrar nuevas opciones que se ajusten a las preferencias del cliente. Mientras tanto, la experimentación y las pruebas basadas en datos están en el centro de la cultura de la empresa.

Glenn Fogel, director ejecutivo de la empresa matriz del sitio, Booking Holdings, quiere recrear la experiencia a medida de los agentes de viajes del vecindario, como la que él recuerda que usó su familia en los años 70. “Ella sabía lo que podíamos pagar. Ella sabía lo que nos gustaba”, recordó en una conferencia de la industria. Los viajeros ya sitúan a Booking.com entre las mejores marcas para atender a los clientes a través de ordenadores de sobremesa y dispositivos móviles; nuestro estudio demostró que su tasa de conversión de navegación a reservas era 1,7 veces superior a la media de las agencias de viajes en línea.

Ganar la interacción de cada viajero

Las marcas de viajes saben que toda interacción es importante, que cada una es una oportunidad para acercarse al cliente (y a la conversión) y también para perderlos. Aquí hay un nuevo desafío, sin embargo: El camino a la compra ha cambiado de lineal a circular, con viajeros que participan en múltiples viajes a la vez en patrones de bucle que son difíciles de predecir.

Un episodio del estudio de Bain y Google muestra cómo funciona en la práctica. Un viajero combinó la búsqueda de hoteles en Las Vegas y el cercano Gran Cañón con una búsqueda separada de vuelos a San Diego. Reservó una habitación cerca del Gran Cañón y luego volvió a reservar un nuevo hotel con la misma marca. Sus planes de Las Vegas se mantuvieron en un flujo similar: Después de reservar una habitación, siguió buscando comentarios de ese hotel y de otros. (Por cierto, no es la única que mantiene sus opciones abiertas. Tres cuartas partes de los viajeros en el estudio de Bain y Google continuaron investigando las opciones después de reservar, mientras que 1 de cada 10 canceló y volvió a reservar.)

Lo que todo esto significa es que cada interacción exitosa no puede ser vista como un paso más hacia la conversión; en cambio, es sólo un medio para permanecer en lo más alto de la mente en un proceso serpenteante que podría no terminar pronto (ver Figura 4). Este conocimiento ayuda a explicar el audaz enfoque adoptado por Qantas en su programa de viajero frecuente, que ha impulsado el compromiso de la marca

La aerolínea australiana entregó puntos de viajero frecuente por actividad física y buenos hábitos de sueño a través de una aplicación de bienestar. La iniciativa está vinculada a una diversificación hacia un seguro de salud privado con plumín de aseguradora. Pero incluso si sus 12,9 millones de miembros no se suscriben a una póliza, la aplicación significa que la marca de Qantas sigue siendo relevante para futuras compras de vuelos, al mismo tiempo que mejora su reputación de confianza.

Figura 4

(Las marcas tienen que ganar todas las interacciones en línea, incluso si no se hace una reserva.)

Durante el período a menudo prolongado antes de una compra, las marcas deben tener éxito en todos los canales digitales para seguir siendo tenidas en cuenta, en particular el canal móvil. Los consumidores con una experiencia móvil positiva pagan una prima del 16% y, en tres de cada cinco casos, es más probable que vuelvan a reservar con esa marca.

Los asistentes como Alexa, Siri, Cortana y el asistente de Google están ganando terreno; cerca de un cuarto de los viajeros que estudiamos están listos para utilizar la búsqueda por voz para investigar y reservar viajes en un futuro próximo. A medida que la búsqueda de voz madura, es probable que se libere de hardware específico y se convierta en un canal sin dispositivos que necesitará integración con la panoplia de dispositivos existente.

Ganar cada interacción puede incluso significar traer tu propio dispositivo a esta fiesta ya llena de gente. Princess Cruises, por ejemplo, tiene su propio dispositivo para llevar (en una pulsera, colgante o clip, o guardado en un bolso) que sus viajeros pueden usar para hacer pagos, apostar en el casino, abrir la puerta de su camarote o acelerar el embarque. También permite a los cruceros localizar a familiares y amigos, una gran necesidad insatisfecha a medida que los barcos se hacen más grandes.

Modelos operativos para la nueva ruta de compra

Los ejecutivos que se enfocan en estos tres imperativos -actuar en base a las necesidades de los clientes, des-promediar y personalizar el mercadeo, y ganar la interacción de cada viajero- a menudo se confunden por las barreras dentro de sus propias compañías.

Muchos de los bloqueos están relacionados con la TI, como los sistemas no integrados, la proliferación de aplicaciones de nicho que abruman a los viajeros o la imposibilidad de acceder a los datos de los clientes en toda la organización. Otras barreras son organizativas, como una cultura más centrada en los organigramas y en los viejos silos de negocios que en adivinar lo que los clientes necesitan.

Las marcas líderes están promoviendo nuevas formas de trabajar para eliminar estos obstáculos, fomentando la gestión ágil de proyectos, la colaboración y otros cambios culturales pro-innovación. Delta Air Lines cruzó los límites de la organización de esta manera. Para apoyar su enfoque estratégico de la experiencia de los clientes, creó mecanismos formales multifuncionales, incluyendo un comité directivo que abarca al personal de vuelo, los trabajadores del aeropuerto y los líderes operativos. Tal vez no sea una coincidencia que la aerolínea estadounidense tenga una de las aplicaciones más integradas para clientes de aerolíneas, que incluye reservaciones, notificación previa al vuelo, seguimiento de bolsas en tiempo real y programa de lealtad.

Los ganadores de los viajes del mañana se acelerarán rápidamente desde la recopilación de datos hasta la toma de decisiones; también flexibilizarán los presupuestos entre marcas, productos y canales de marketing, reasignando los fondos a áreas prometedoras descubiertas mediante pruebas continuas. Los viajeros no necesariamente verán estos cambios. Pero sentirán la diferencia en el camino aerodinámico para comprar, e incluso pueden llegar a disfrutar de lo que solía ser una larga molienda.

Un punto de partida práctico para los ejecutivos

Echa un vistazo a los datos que ya tienes. Utilícelo para profundizar su comprensión de quiénes son sus clientes clave y cuánto valen para usted en el curso de su relación con su marca. Examine si puede implementar los puntos de referencia de forma más rigurosa para identificar los puntos débiles a lo largo de toda la gama de interacciones con sus clientes. Y tenga en cuenta que, una vez aclarado el problema real del negocio, los líderes más efectivos secuencian su respuesta como una serie gradual de pasos adelante, alineando a sus equipos en torno a objetivos claros. Este enfoque puede producir resultados a corto plazo al tiempo que incorpora el aprendizaje y prepara a la organización para una forma más automatizada de trabajar en el futuro.

Phil Kleweno es un socio de Bain & Company con sede en Washington, DC, y dirige la vertical Travel and Leisure de la firma. Caterina Rovati es una directora de Bain que dirigió el estudio, y Karthik Venkataraman es un socio de Bain; ambos son miembros de la vertical Travel and Leisure y tienen su sede en Washington, DC. Laura Beaudin, una socia de Bain con sede en San Francisco, dirige la práctica de Excelencia en Marketing Global de la firma.

Elements of Value® es una marca registrada de Bain & Company, Inc.

Escrito en colaboración con

Con investigación adicional de: Dynata

Dynata es uno de los principales proveedores mundiales de datos de primera mano aportados por consumidores y profesionales de negocios. Con un alcance que abarca a más de 60 millones de personas en todo el mundo y una extensa biblioteca de atributos de perfiles individuales recopilados mediante encuestas, Dynata proporciona datos precisos, fiables y de calidad. La empresa ha creado servicios y soluciones de datos innovadores en torno a este activo central para llevar la voz del individuo a todo el espectro del marketing, desde el mercado hasta el consumidor final.

Autores: Phil Kleweno, Caterina Rovati, Karthik Venkataraman and Laura Beaudin